Ya nadie dice Full HD

Ya nadie dice que su tele es Full HD, ni que se va a conectar a internet. Las dos cosas se decían con orgullo hasta que todas las teles fueron Full HD y el ruido del módem quedó en el recuerdo. Cuando una tecnología deja de necesitar nombre es porque ya está en todo. La semana pasada se lo dije a un comité directivo, y por eso, desde mi perspectiva, en un año la palabra inteligencia artificial casi no se va a usar. Es buena señal. Hace dos semanas el gobierno de Estados Unidos ordenó a sus agencias escribir superinteligencia en lugar de inteligencia artificial en su correspondencia, sus comunicados y sus documentos de política, para que el nombre refleje lo que la tecnología ya puede hacer; yo veo otra cosa, que va a dejar de hablarse de ella como algo aparte del resto de la tecnología, como el internet dejó de ser un lugar al que te conectabas para volverse el espacio en el que siempre estamos. El verbo se volteó, hoy la excepción es desconectarse, porque se da por hecho que todos, y todo, estamos ahí. Sin el nombre, a la vista queda lo que esos sistemas ya entregan cada lunes, y en el comité del que te voy a contar eran catorce tarjetas por mesa.

Era la cuarta vez en el año que me reunía con el comité directivo de un gran grupo asegurador, con los directores generales de sus empresas y su primera línea, unas veinticinco personas repartidas en cinco mesas, y por primera vez la IA no era el tema. En las tres sesiones anteriores hablamos de lo que la IA podía hacer por ellos; en esta, sus sistemas ya lo hacen. Leen cada caso que entra, marcan el que se sale de lo normal, miden la carga de cada analista y muestran el estatus de cada trámite sin que nadie conteste un correo. Es la productividad que llegó, no pidió permiso y se transformó en una pila de decisiones en su escritorio que hace un año no existían, porque lo que hoy el sistema marca antes pasaba de largo. Por eso el título que pactamos para la sesión fue decidir con lo que la IA ya nos entrega.

En vez de seguir hablando nos pusimos a trabajar, esta vez con una dinámica similar a un juego que vale la pena contar. Cada mesa jugaba a ser el comité de una empresa, con catorce tarjetas enfrente. Una tarjeta marcaba para la mesa una situación simulada de un lunes cualquiera, escrita en tres líneas con una pregunta al final, y todas salían de algo que un sistema de la compañía ya hace y que ahora alguien tenía que decidir. El tablero de carga de trabajo muestra que un analista trae más del triple de casos que el promedio de su equipo, y su supervisor pide dos plazas para el viernes. El detector encuentra cuarenta casos raros al día, el supervisor dice que la mitad son falsas alarmas y quiere apagarlo. Un equipo liberó una quinta parte de su tiempo con el sistema y su gerente pregunta qué hace con ese tiempo. Hace un año nadie medía esa carga, esos casos nadie los veía y esa hora libre no existía. La mesa tenía que escribir en cada tarjeta qué se hace y quién lo hace; “hay que verlo” no contaba. Si la decisión era demasiado grande para la mesa, podían mandarla al comité directivo, es decir, a que la decidiera un grupo más amplio, siempre que dijeran quién la presenta y cuándo. Si no les alcanzaba el tiempo para decidirla, marcaban en la tarjeta la casilla de “sin tiempo”. El objetivo era salir de la ronda con las catorce tarjetas resueltas, cada una con un responsable. Para las catorce tenían diez minutos, y una regla que todos conocen de la vida real, en cada mesa la persona de mayor nivel era la firma y sin su visto bueno ninguna tarjeta valía, como cuando todo tiene que pasar por el jefe.

Setenta tarjetas entre las cinco mesas, y casi cuatro de cada diez se quedaron sin tiempo para tomar una decisión. Las otras seis de cada diez salieron resueltas, casi todas decididas ahí mismo y unas pocas mandadas al comité con responsable. Nadie calificó las decisiones, eso no era el ejercicio, y una mesa sí cerró sus catorce; en las otras cuatro, cada tarjeta se trató como si fuera una decisión de comité, y a ese paso diez minutos no alcanzan para catorce. Lo que sigue es qué pasa con ese volumen cuando la IA deja de ser el tema, por qué la segunda ronda salió distinta sin cambiar a nadie de silla, y qué es lo que no se deja sin firma.

Sin tiempo

el volumen y de quién es la inteligencia que sí arregla la fila →

Cuando pregunté qué había pasado, en una mesa lo resumieron en una frase que me llevo de ahora en adelante: “cuando te obligas a tomar decisiones, lo haces y no lo postergas”. Ese comité sabe priorizar, lo hace todos los días y lo hace bien, y las situaciones de las tarjetas eran la semana normal de un área donde los sistemas ya trabajan, así que lo que no habían tenido enfrente era todo eso junto, en diez minutos. La semana pasada escribí sobre en qué preguntas sí sirve el acordeón; a este comité ya le sirvió, y de la pila de decisiones que le dejó es de lo que va esta pieza.

El sistema hace la parte que antes tomaba horas, leer el caso y marcarlo, pero deja en el escritorio la parte que antes casi no existía, decidir qué se hace con lo que marcó. Se los dije en la sala con otras palabras, estamos acostumbrados a decidir poquitas cosas a la vez y ahora nos tocan muchas más, porque el sistema lee, marca y mide; mientras nadie tenga el mandato de decidir con lo que marca, el caso raro, las dos plazas del viernes y la hora que liberó el equipo suben al mismo escritorio, el del jefe, y ahí se hace la fila.

Mientras todo tenga que pasar por la misma firma, un sistema que marca más casos solo alarga la fila frente a esa persona, y en la primera ronda esa fila fueron veintisiete tarjetas sin tiempo. Los líderes van a tener que decidir más, con más cuidado y mejor, y eso no se arregla con otra herramienta sino con estructura, con decidir quién decide qué. La segunda ronda fue eso y cupo en una hoja de papel, porque es algo que ese comité ya hace todos los días sin ningún sistema; es parte de su inteligencia, no de la artificial ni de la super.

La segunda ronda

la regla y lo que hizo la mesa del director general, que nadie le pidió →

Entre las dos rondas repartimos una hoja con una sola idea, que cómo decidimos cambia según si el resultado de la decisión se puede deshacer o no, porque hay casos en los que echarse para atrás no es opción y solo queda vivir con las consecuencias. Antes de decidir, entonces, separar lo que se puede deshacer de lo que no. De lo que se deshace, lo que ya sabemos cómo resolver se vuelve regla, y una regla se decide una sola vez; la respuesta automática de una de las tarjetas, la de los ochenta correos a la semana que preguntan el estatus de un trámite que ya está en el sistema, se aprueba un lunes y nadie la vuelve a decidir. Lo demás que se deshace tiene un dueño con nombre, que decide sin preguntar. Lo que no se deshace lleva firma, y si es más grande que la mesa, sube al comité con fecha y con responsable. Y lo que se deja esperando se deja con fecha.

Otras catorce tarjetas por mesa, los mismos diez minutos, dos de ellos para clasificar con la hoja, y la sala pasó de seis de cada diez tarjetas resueltas a nueve de cada diez, y la velocidad de decisión subió casi 50%. Las que se quedaron sin tiempo bajaron de veintisiete a seis. Las que se mandaron al comité pasaron de cinco a diez, cada una con un responsable, aunque a más de una le faltó la fecha que la hoja pedía; las conté como resueltas de todos modos, pero mandar al comité con responsable y fecha es decidir, mientras que mandarlo sin fecha es, como les dije ahí, patear abajo del tapete. Es un indicio y no un experimento, porque la segunda ronda traía la práctica de la primera, una hoja nueva, y una mesa que ya había cerrado sus catorce tarjetas desde la primera ronda.

La mejor jugada de la mañana la hizo una de las mesas por su cuenta, y fue la que resolvió el problema de la firma. En esa mesa estaba el director general del grupo, y cuando contamos la segunda ronda preguntó si habían hecho trampa, porque tres de ellos clasificaban las tarjetas con la hoja y una sola persona firmaba lo que le iban pasando, cuando la regla decía que la firma tenía que ver todo. Nadie se lo pidió. La firma se reserva para lo que solo ella puede firmar, y lo demás lo decide quien lo tiene enfrente; que lo hiciera el director general no es poca cosa. Con una sola firma para todo, casi nadie alcanza.

Esta semana encontré el mismo caso en una cadena de máquinas expendedoras en China, de esas de botanas y refrescos que hay en oficinas, en hoteles y en la calle. Ahí, un algoritmo decide cada día cuánto producto mandar a cada máquina, y los trabajadores que las surten pueden corregirlo bajando la cantidad cuando creen que el algoritmo se pasó. Unos investigadores asignaron a 553 de esos trabajadores a una de tres reglas distintas. Donde nadie podía bajarle al algoritmo, el inventario se quedó como estaba, y ese fue el punto de comparación. Donde cada quien podía corregir lo que quisiera, el inventario bajó casi 2%, pero las ventas también cayeron, poco más de 1%, porque corrigieron de más. Donde cada trabajador tenía como máximo dos correcciones por máquina en cada surtido, el inventario bajó 1.3% y las ventas no se movieron, porque con dos tiros escogieron las correcciones que valían. Es un estudio que todavía no revisan otros investigadores, y resurtir una máquina es de lo más reversible que hay, se corrige mañana, y aun así es la misma jugada de la mesa del director general, porque la corrección se raciona y la firma se guarda para lo que vale.

Lo que no se deshace

la firma y lo que le contestaron en voz alta a la mesa que dejó una tarjeta esperando sin fecha →

En agosto, una empresa aprendió el costo de las decisiones que no se pueden deshacer. La autoridad de protección de datos de Países Bajos multó a Uber con casi 825 millones de euros, la segunda más alta desde que existe el reglamento europeo de datos, solo detrás de la de Meta en 2023, porque durante cuatro años su software suspendía cuentas de conductores por sospecha de fraude y las cancelaba de forma definitiva por calificaciones bajas repetidas, sin que una persona revisara antes. Los conductores se quedaban sin ingreso de un momento a otro, y sin que les explicaran que lo había decidido una máquina. Uber ya apeló, como hizo con las dos últimas que le puso la misma autoridad. Dejar a un conductor sin ingreso de un día para otro es de las cosas que no se deshacen, y en la hoja que repartimos eso lleva firma, alguien que responda el día que la autoridad pregunte quién decidió; a Uber esa pregunta le llegó años después, y con la multa.

La firma existe por buenas razones. Varias tarjetas del juego traían a auditoría pidiendo la traza de quién decidió cada caso, o a la autoridad pidiendo una revisión completa de un lote, y por eso la firma se guarda para esas, que son las que alguien va a venir a preguntar.

En la puesta en común, la mesa que tenía la tarjeta del caso que le llegó al director por WhatsApp, saltándose a todos, la dejó en espera, sin fecha, y alguien en la sala lo objetó en voz alta: “eso suena a que no se va a resolver”. Tenía razón. Dejar algo esperando con fecha también es decidir; sin fecha es la lista de pendientes de siempre, con otro nombre.

Porque ya nadie dice Full HD

el lunes

Cuando el nombre desaparece, cambia lo que mides. Nadie cuenta ya cuántas teles de su casa tienen alta definición, ni presume que tiene internet de banda ancha. Con la IA en todo, lo que vale la pena contar son decisiones, y son dos números que hace seis meses ni existían: cuántas tomó tu área esta semana a partir de una alerta, y cuánto tardó cada una desde que la alerta llegó. Si prefieres empezar por algo más sencillo, haz la lista de las alertas de la semana en tres columnas, las que ya tienen decisión, las que van al comité con fecha y las que siguen esperando sin fecha; la tercera es la que te dice si la productividad llegó a tu escritorio como decisiones o como fila.

La pregunta para el lunes es simple: ¿cuánto mide tu tercera columna? Si ya la contaste, escríbeme el número; y si todavía no te llega ninguna alerta sola, escríbeme qué sistema la va a traer, porque detrás de la primera viene la pila.

Esa fue la pieza de esta semana.

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— JP

P.D. Esta semana, por primera vez, la pieza también está en video y en audio: el video corto en LinkedIn, y la lectura completa, con mi voz, arriba del texto en la página. Es un experimento; cuéntame si te sirve así.